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Deutsche Bank - Zu spät für die Wende?

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Vor fast drei Jahren ist John Cryan angetreten, um die Deutsche Bank zu sanieren und neu auszurichten. Dass das so schwer fällt, liegt an Strategiefehlern in der Vergangenheit.

Deutsche Bank in Frankfurt.
Deutsche Bank in Frankfurt. Quelle: Arne Dedert/dpa

Kurz nach der Pleite der amerikanischen Investmentbank Lehman Brothers im September 2008 gab sich Josef Ackermann, der damalige Vorstandschef der Deutschen Bank, noch selbstgewiss: "Ich würde mich schämen, wenn wir in der Krise Staatsgeld annehmen würden", sagte er da. Geld aus dem damals vom Staat aufgelegten Milliarden-Rettungspaket für die Banken kam für ihn also nicht in Frage, denn: "Wir sind eine der stärksten und am besten kapitalisierten Banken der Welt." Eine Fehleinschätzung, wie sich herausstellen sollte. Denn der tiefe Fall der Bank stand damals noch bevor. Es war gerade das Investmentbanking, das Ackermann so gefördert hatte, das in den guten Tagen die Gewinne der Bank sprudeln ließ, in den folgenden schlechten Jahren dieser aber auch heftige Verluste bescherte.

Entscheidung für Investmentbanking

Die Entscheidung für das Investmentbanking fiel schon in den achtziger Jahren unter Alfred Herrhausen, Vorstandssprecher von 1985 bis zu seiner Ermordung durch die RAF Ende November 1989. Denn das rein deutsche Geschäft war der Bank damals nicht mehr genug, sie wollte weltweit mitmischen und nicht mehr nur reine Kreditbank sein. Das System der Hausbank sei abgelöst worden, sagt Thomas Mayer, ehemals Chefvolkswirt des Geldhauses: "Man musste in ein neues Geschäftsfeld hineingehen, in das Investmentbankgeschäft, und man musste sich internationalisieren." Das sei Herrhausens Antwort auf diese Veränderung gewesen.

So kaufte die Deutsche Bank Ende 1989 die britische Investmentbank Morgan Grenfell,  zehn Jahre später die amerikanische Bankers Trust Company. Damit begann der Aufbau der Investmentbank. Gleichzeitig war sie immer noch im klassischen Privatkundengeschäft aktiv, sie steht also als sogenannte Universalbank auf zwei Säulen. Doch dann habe sie sich seit den neunziger Jahren zu sehr auf den Handel mit Aktien und Anleihen ausgerichtet, meint Mayer, anstatt sich stärker als Dienstleister für ihre Kunden zu verstehen. Dass die Deutsche Bank am Investmentbanking festhalte, sei nachvollziehbar, meint Hans-Peter Burghof, Professor für Bankwirtschaft und Finanzdienstleistungen an der Universität Hohenheim: "Unternehmen brauchen Kapitalmarktkontakt, sie brauchen einen Berater, einen Begleiter, und das kann die Deutsche Bank in besonders guter Weise sein." Deshalb müsse sie in den Märkten aktiv sein.

Keine moralischen Skrupel

Die grundsätzliche Neuausrichtung auf das Investmentbanking war also nicht unbedingt der falsche Schritt. Der große Fehler aber sei gewesen, den angelsächsischen Investmentbankern im Konzern so viel Freiraum und Macht zu geben, meint Dieter Hein vom unabhängigen Analysehaus fairesearch. "Dann sind die deutschen klassischen Banker den sehr geschmeidigen Investmentbankern, die es eben nicht immer so ganz genau mit den Regeln nehmen, auf den Leim gegangen, und man hat von einem 'reverse take over' gesprochen", erklärt der Analyst: "Das heißt die Deutsche Bank hat zwar Morgan Grenfell übernommen, aber Morgan Grenfell hat das Investmentbanking der Deutschen Bank übernommen." Die eigene Gewinnmaximierung stand da im Vordergrund, moralische Skrupel gab es nicht.

Doch anders als andere große Geldhäuser hat die Deutsche Bank nach der Finanzkrise zu spät umgesteuert. Das lag sicher auch an Anshu Jain, der selbst Investmentbanker war, bevor er 2012 zum Co-Chef der Bank ernannt wurde. Da aber hatten die Investmentbanker schon zu viel Schaden angerichtet, der unter anderem in den zahlreichen Rechtsstreitigkeiten mündete, die das Geldhaus bisher 18 Milliarden Euro an Strafzahlungen  gekostet hat. Ein weiterer Fehler: Die Investmentbanker wurden immer wieder, auch als sich schon die hohen Verluste zeigten, mit hohen Boni "belohnt" – sie tragen trotz aller Fehler immer noch etwa zur Hälfte zu den Erträgen der Bank bei.

Zu lange in die falsche Richtung gelaufen?

Das Argument: Man müsse sie mit den Ausschüttungen halten, weil sie sonst zu den Wettbewerbern abwandern würden. So haben sie seit der Finanzkrise einen großen Teil der 36 Milliarden Euro an Boni erhalten – während umgekehrt, so hat es Analyst Hein ausgerechnet, die Bank in dieser Zeit ihr Kapital verschiedener Art um insgesamt 37,5 Milliarden Euro erhöht hat.

Thomas Mayer, der frühere Chefvolkswirt der Deutschen Bank, sagte jetzt im Deutschlandfunk, die Bank sei seit der Finanzkrise zu lange in die falsche Richtung gelaufen. Sie hat also zu lange am Investmentbanking festgehalten. Da aber sprudeln die Gewinne nicht mehr so stark, weil bestimmte Geschäfte entweder von den Regulierern verboten sind oder sie inzwischen der Bank als zu riskant erscheinen. Andere Banken haben da früher umgesteuert, etwa die schweizerische UBS: Die konzentriert sich nun vor allem auf ihr eigentliches Kerngeschäft, die Vermögensverwaltung, und nutzt das Investmentbanking nur noch als Dienstleister für dieses Geschäft. 

Dass es Zeit ist umzusteuern, das hat auch Deutsche-Bank-Chef Cryan erkannt. Er will offenbar raus aus großen Teilen des Handels mit Aktien und Anleihen. Das sehe in der Bank das "Project Colombo" vor, wird spekuliert. Das kommentiert die Bank zwar nicht. Aber Cryan hatte in den vergangenen Monaten immer wieder gemahnt, die Bank solle den Fokus wieder stärker auf den Kunden lenken und sich auf ihre Wurzeln besinnen – nämlich Dienstleister für den Kunden zu sein und die Unternehmen zu begleiten. Ob ihm die dazu notwendige Zeit eingeräumt wird, wird sich weisen. Wie ungeduldig die Investoren sind, das hat sich in den letzten Tagen deutlich am abstürzenden Aktienkurs der Deutschen Bank gezeigt.

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