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Geschäftsmodell gesucht - Deutsche Bank zurück auf Los

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Nach unzähligen Skandalen ist die Deutsche Bank immer noch auf der Suche nach sich selbst. Ein neuer Kurs soll den Weg weisen. Es ist der dritte in drei Jahren. Er könnte dorthin führen, wo alles begann, bevor man in die Welt des Investmentbankings aufbrach.

Die Zukunft ist nach wie vor ungewiss: Noch immer lasten die Fehler der Vergangenheit auf Deutschlands größtem Geldhaus. Wie geht es weiter mit der Deutschen Bank?

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Berichte über die Deutsche Bank sind für Deutschlands größtes Geldhaus in der Regel keine erquickliche Lektüre. Eine nicht enden wollende Reihe von Finanzskandalen, oft justiziabel, mindestens aber ethisch fragwürdig, sind mit ihrem Namen verbunden: illegale Absprachen beim Libor, einem wichtigen Zinssatz; Geldwäsche für reiche Russen; Manipulationen des Goldmarktes; anrüchige Deals im Devisenhandel - stets begleitet von üppigen Boni.

Dabei gibt man sich in Frankfurt unter dem Schlagwort "Kulturwandel" seit Jahren Mühe, den Weg der Läuterung zu beschreiten. Nur: Die Geister der Vergangenheit werden die Deutschbänker einfach nicht los.

Investmentbanking: London ist abgebrannt

Für den Bank-Analysten Dieter Hein von Fairesearch zeigen sich hier ein Versagen des Aufsichtsrats und die Folgen der Fokussierung aufs Investmentbanking. Die dort eingegangenen Risiken habe man nicht unter Kontrolle, sagt er gegenüber dem Wirtschaftsmagazin makro. Zudem hätten die Bank selbst und ihre Eigentümer nichts davon: 38 Milliarden Euro habe man in den letzten zehn Jahren an frischem Eigenkapital bei Aktionären einsammeln müssen, "damit sie die 33,4 Milliarden an Erfolgsboni zahlen können, weil sie das im Geschäft nicht erwirtschaften".

Mehrmals brauchte die Bank frisches Eigenkapital. Alternativlos für die Bank, frustrierend für die Aktionäre: "Nichts ist grauenvoller, als an einer Firma beteiligt zu sein, die andauernd Geld von einem will", bemerkt der Vermögensverwalter Georg von Wallwitz. "Normalerweise erhofft man sich als Anleger ja, etwas vom Gewinn abzubekommen." Immerhin hat die Deutsche Bank seither eine Eigenkapitalquote von 14,1 Prozent, die höchste unter Europas großen Kredithäusern, ein ordentlicher Sicherheitspuffer.

Rückbesinnung auf die eigenen Wurzeln

Fehlt noch ein Geschäftsmodell, das funktioniert. Das will die Truppe um Aufsichtsratschef Paul Achleitner und Vorstandssprecher John Cryan mit dem Projekt "Oaktree" (Eiche) gefunden haben. Die Rede ist von einer Rückbesinnung auf die eigenen Wurzeln im klassischen Kreditgeschäft. Privat- und Firmenkundengeschäft in Deutschland sollen gestärkt werden. Die Postbank, mit der die Investmentbanker lange nichts anzufangen wussten, soll nun mit ihren 13 Millionen Kunden und gut 100 Milliarden Euro Einlagegeldern komplett in die Deutsche Bank integriert werden.

International möchte man sich stärker auf das Geschäft mit Firmenkunden konzentrieren und weniger auf institutionelle Investoren wie Hedge Fonds. Man schiebt das Londoner Investmentgeschäft und seine teuren Finanzakrobaten etwas in den Hintergrund. Marcus Schenck, einer der beiden Stellvertreter von Bank-Chef Cryan, plant nicht nur, aus London Personal abzuziehen - Stichwort Brexit -, sondern auch Tausende von Kundenkonten nach Frankfurt zu transferieren. Thomas Mayer, einst Chefvolkswirt der Deutschen Bank, begrüßt diesen Schritt - und bedauert: "Sie haben so viel Zeit verloren." Die Neuausrichtung entspräche einer weitgehenden Rückabwicklung der größenwahnsinnigen Expansionspläne der 1990er und 2000er Jahre, als man sich dem Olymp nahe wähnte.

Die Deutsche Bank öffnet sich

Neu ist schon einmal, dass die Deutsche Bank in den vergangenen Monaten mit ungewohnter Offenheit Einblick in ihr Inneres gewährt - eine Interviewoffensive, bei der Probleme durchaus schonungslos angesprochen werden. Auch das ZDF durfte bei der Deutschen Bank drehen.

So berichtet Bank-Vize Marcus Schenck: "Fast sieben von zehn Leuten, die in unserer obersten Führungsmannschaft sitzen, sind heute neu in ihren Positionen." Die Französin Sylvie Matherat, im Vorstand zuständig für Compliance, zu deutsch: anständiges Verhalten, wählt drastische Worte: Die Bank habe eine Art "Elektroschock" gebraucht.

Cryan: IT "antiquiert"

Vorstandsmitglied Kim Hammonds versucht den Wildwuchs der Konzern-IT zu lichten: 33 Computersysteme, teils nicht miteinander kompatibel, sollen bis 2020 auf vier reduziert werden - und ab in die Cloud. Derartige IT-Projekte sind berüchtigt, kostenmäßig aus dem Ruder zu laufen, was die Schwierigkeiten der Umstrukturierungen andeutet. Aber es ist wohl nötig. Bankchef Cryan bezeichnet die IT seines Hauses als "antiquiert". Man sei hier fünf Jahre hinter der Konkurrenz.

Bei Analyst Dieter Hein hat die Deutsche Bank ihren Kredit verspielt. Mit Blick auf das immerhin dritte Turnaround-Programm in drei Jahren bemerkt er: "Ich habe schon viele Restrukturierungsprogramme bei der Deutschen oder anderen Banken gesehen und die sind oft das Papier nicht wert, auf dem sie stehen. Das letzte ist auch danebengegangen, und zwar krachend."

"Theoretisch auf dem richtigen Weg"

Georg von Wallwitz ist da gnädiger. Er hält gegenüber makro den von John Cryan forcierten Kulturwandel für glaubwürdig. Man könne allerdings nicht erwarten, dass die Bank von einem Tag auf den anderen eine andere sei. "Das wäre naiv." Goldman Sachs scheint als Vorbild ausgedient zu haben. Von Wallwitz vermutet, dass die Deutsche Bank mit ihrem Geschäftsmodell dorthin will, wo die schweizerische UBS schon ist.

Wie es ist, bei stagnierendem Umsatz, um Marktanteile kämpfend, Kosten senkend, sich neu erfindend einem flüchtigen Ziel nachzueifern, erleben gerade die Aktionäre. Langsam siecht die Aktie der Deutschen Bank den Tiefständen des Herbstes 2016 entgegen.

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