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Schon wieder Montag ... - Compliance-Management als Frühwarnsystem

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Um die Regeltreue im Unternehmen sicherzustellen, installieren große Unternehmen zunehmend Compliance-Abteilungen. Diese haben allerdings oft zu wenig Ressourcen, um alle Gefahren abzuwehren, sagt Compliance-Expertin Katharina Hastenrath im heute.de-Interview.

heute.de: Der Deutsche Corporate Governance Kodex definiert Compliance als die in der Verantwortung des Vorstands liegende Einhaltung der gesetzlichen Bestimmungen und unternehmensinternen Richtlinien. Das sollte doch eigentlich selbstverständlich sein, oder? 

Katharina Hastenrath: Regeleinhaltung ist in einer Gesellschaft wie der unseren tatsächlich zu erwarten. Aber schauen Sie sich die Rechtshistorie an: Bis 1997 waren Schmiergeldzahlungen bei uns steuerlich absetzbar. Und wenn man sich die Wirtschaftsskandale der letzten Jahre anguckt, den Korruptionsskandal bei Siemens oder den Abgasskandal bei VW, dann braucht es einen zusätzlichen Hinweis auf das, was eigentlich selbstverständlich sein sollte.

heute.de: Was fällt unter den Compliance-Begriff?

Hastenrath: Eigentlich alle Regeln und Gesetze, auch die ethischen Grundlagen. Aber wenn ein großes Unternehmen - mal abgesehen von den Großkonzernen - ein bis drei Compliance-Verantwortliche beschäftigt, ist es für die unmöglich, für alle konzernweit und international geltenden Regeln zuständig zu sein. Deswegen machen die meisten Unternehmen am Anfang eine Compliance-Risikoanalyse und schauen, wo die höchsten Rechts- und Reputationsrisiken für sie liegen. Dann kommt zunächst meist das Thema Korruption ins Blickfeld, weil da hohe Bußen und Haftstrafen drohen, aber auch Themen des Kartellrechts und neuerdings des Datenschutzes. Je nach Branche kommen dann noch andere Themen hinzu, wie beispielsweise im Gesundheitsbereich die Hygiene.

heute.de: Was folgt aus der Risikoanalyse?

Hastenrath: Dann kommt die größte Herausforderung: herauszufinden, wo im Unternehmen sich eine Normverletzung verwirklichen kann, und diese dann zu verhindern. Habe ich beim Thema Korruption beispielsweise in Kolumbien einen Mitarbeiter, der Geld an potentiell kritische Dritte auszahlt, muss der darin geschult werden, welche Warnhinweise es gibt und wie er mit denen umzugehen hat. Dafür muss in den Unternehmensprozessen eine zusätzliche Wachsamkeit für die Compliance integriert werden. Wie das im Einzelnen aussehen kann, ist in zwei ISO-Normen geregelt: für ein Compliance-Management-System allgemein und weiter für die Anti-Korruptions-Compliance.

heute.de: Wo liegen die Hauptschwierigkeiten bei der Umsetzung?

Hastenrath: Oft haben die Compliance-Abteilungen zu wenig Ressourcen - mit einem Compliance-Officer bei 10.000 Mitarbeitern kann ich die Normen nicht umsetzen. Außerdem wird dem Thema bei allen Fortschritten auf der höheren Management-Ebene oft noch zu wenig Bedeutung beigemessen. Oft ist die Einstellung noch: nicht so wichtig, wird schon gut gehen. Und drittens ist das eine Kulturfrage. Das ist wie beim Autofahren: in Deutschland fährt man außerhalb von Ortschaften üblicherweise 20 bis 30 km/h zu schnell, weil die Strafen dafür überschaubar sind. In der Schweiz fährt fast niemand zu schnell, weil das extrem teuer ist. Dahinter steckt eine Risikoabwägung. Genauso ist das in den vielen Unternehmen - diese Kultur zu ändern, braucht viel Zeit, interne Trainings und vor allem Kommunikation. Gerade bei der Kommunikation der Compliance gibt es in vielen Unternehmen noch Defizite.

heute.de: Für die präventive Arbeit sind die Compliance-Manager zuständig. Welchen Stand haben die in den Unternehmen?

Hastenrath: Da sie neben der Präventionsarbeit teilweise auch eine zusätzliche Kontrolle ausüben, machen sie sich nicht nur Freunde. Von jemandem, der seit 40 Jahren im Vertrieb arbeitet, hören sie vielleicht: Früher ging das auch. Man muss auch mal im Wind stehen und sagen: Lieber Geschäftsführer der Tochtergesellschaft, so geht das nicht! Aber wenn man dann jemanden mal vor einem Verstoß gerettet und ihm einen rechtlich vertretbaren Weg aufgezeigt hat, dann steigt das Standing natürlich. Auch das erfordert Zeit - und den Rückhalt der Geschäftsführung.

Das Interview führte Ralf Lorenzen.

 

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